František Čuba: Nové zemědělství (I)

Na docentu Františku Čubovi léta zapřít nelze, ale stále nepřestává být bezedným zdrojem podnikatelské inspirace. Je typickým produktem Baťova kraje. Je to kraj, kde bída plodí nápady, nutí hledat nové šance a rozkládat velké vize na dlouhou šňůru praktických detailů. Čubova podnikatelská logika tvoří, zhodnocuje a nabízí. Nepřebírá běžnější český model, který rabuje, vysává a vydírá a je užitečný jako svrab a neštovice.

Nosným tématem debaty bylo nové zemědělství. Ale nechme docenta Čubu, ať nám to vyloží sám. Setkání trvalo tři hodiny, proto si výklad rozdělíme do několika logických částí.

Zemědělský podnik může prosperovat

Správné je to, co funguje, začíná tvůrce slušovického zázraku. Napřed si ale musíme říct, co zemědělství potřebuje.

Především žijeme v globalizovaném světě, ve kterém fungují silné firmy schopné převálcovat ty, kdo globalizovaní nejsou. Jsou schopné převálcovat slabé zemědělské podniky a slabé potravinářské podniky.

Druhá věc – zemědělství nemá organizační jednotky, které by dotvářely jeho výrobní programy tak, aby tyto programy byly ziskové.

Třetí věc – musíme vzít v úvahu, že existuje spousta malých zemědělských i nezemědělských podniků a je jim třeba dát perspektivu, aby mohly vedle těch velkých podniků fungovat.

Čtvrtá a nejzásadnější věc – dnes je potřeba, abychom konstruovali nové zemědělství.

Současné zemědělství vzniklo v letech 1960 až 1975. Předtím bylo zemědělství, které se vyznačovalo tím, že se oralo kravami, selo se rukou ze zástěry, hnojilo se tím, co přišlo. Dostali jsme nějaký prášek, tak to nasypeme na pole. Vystřídalo je zemědělství, které přineslo programy, jako byl kukuřičný program, program výkrmu brojlerů, sušárenský program, program výroby krmných směsí a tak dále. Vydrželo to dodnes, snad jen s tím rozdílem, že podniky rostly a vyráběly stále větší množství víceméně stejných produktů.

Nové zemědělství by mělo přijít s jinými technologickými postupy a s celkově s jiným pohledem na zemědělské podnikání.

Jedním z největší problémů zemědělství bude nedostatek energie. A drahá energie. Ceny nafty a benzínu půjdou nahoru. Letos dosáhnou 35 korun, příští rok 40 korun, v dalších letech 50 až 60 korun a během deseti let se dostaneme na stovku. Už v té době, kdy se dostaneme na 50 korun, se musí ekonomika přeskládat, protože zatím se cena benzínu a nafty vůbec nebere v úvahu. Nové zemědělství bude muset umět využívat veškeru energii.

Dnes jsme svědky paradoxní situace, kdy se dotuje výroba biopaliv, ale teplo se pouští do vzduchu. Jeho využití je přitom snadné, měly by být postaveny skleníky a vyrábět čerstvou zeleninu. Česko mělo dřív tisíc hektarů skleníků, ty jsou zničeny. Zůstalo 25 hektarů. Potřeba by byla 6 až 8 tisíc hektarů, aby lidé mohli dostat čerstvou zeleninu. Dnes se žádná čerstvá zelenina neprodává, místo toho se dováží zelenina třeba ze Španělska. Tato zelenina tedy napřed prodělá 2000 kilometrů dlouhou trasu a tak je dlouhou dobu ve stadiu přepravy a tudíž ve stadiu znehodnocování. Proto konzumujeme nekvalitní a závadné potraviny.

Nové zemědělství také nemůže vystačit jen s výrobou základních produktů, ale musí usilovat o co nejvyšší úroveň zpracování a maximální využití všech příležitostí, které poskytnou zisk.

Základem nového zemědělství by měl být koncernový podnik, který má pravomoc uzavírat ovládací smlouvy se subjekty, které potřebuje pro zabezpečování dalších činností. Koncernový podnik bude zakládat realizační podniky a každý z nich bude realizovat některé ze speciálních činností, bez kterých se nové zemědělství neobejde. Půjde tedy o vytváření komplexu. Třeba ve zlínském kraji by bylo potřeba řádově 6é takových realizačních podniků. Není třeba, aby sloužily jen jednomu koncernovému podniku, mohou být i dva nebo tři, to není podstatné. Důležité je, aby tento koncernový podnik měl charakteristiku globalizovaného podniku, a pod jeho křídly se tvoří to nové zemědělství.

Například realizační podnik na výrobu MEŘO bude spolupracovat se sítí zemědělských výrobců. Tím je napojí i na svůj zemědělský koncern a oni budou moci využívat i jeho dalších rozšířených kompetencí třeba v oblasti výzkumu, pojištění, financí, prodeje a podobně.

xxx

Co se u nás stále vykládá, že stát je špatný hospodář, není to pravda. Všechny podniky jsou úplně rovnocenné. Rozdíl mezi podniky je pouze v tom, že dobrý podnik má schopného vedoucího a ten je systematicky aktivizován. To jsou dva důležité faktory. A jestliže je schopný vedoucí, je lhostejné, jestli je to státní podnik nebo družstevní podnik nebo jakýkoliv podnik. Je úplně lhostejné, která podniková forma to je. Jestliže je vedoucí schopný a je správně aktivizován, tak v tom okamžiku ten podnik převyšuje všechny ostatní. Nemůžeme říci, jestli je lepší akciová společnost, nebo jestli je lepší družstevní podnik a podobně.

První zásada, kterou musíme brát v úvahu, tedy zní, že všechny podnikové formy jsou shodné a záleží pouze na dvou faktorech, na schopnostech vedoucího a aktivizaci toho člověka z nadřízené složky.

Nejlepší řešení je přitom koncernový podnik. Nemusí to být přímo koncernový podnik, ale musí to být podnik, který převezme na sebe některé činnosti. Především bude zakládat realizační podniky, což jsou podniky, které řeší nové zemědělství. Realizačním podnikem je třeba nový komplex na výrobu mléka, další na výrobu zeleniny, nebo bioplynu. Podnik, který bude realizovat některou z funkcí toho komplexu. V Zlínském kraji by bylo potřeba řádově šedesát takových realizačních podniků.

Koncernový podnik musí na sebe vzít celkem asi 14 až 20 klíčových činností, bez kterých zemědělská výroba nemůže být zisková. Je to například pojišťovnictví. Jeden a tentýž podnik může být proti stejnému riziku pojištěn za 16 milionů, za 10 milionů, za 8 milionů a dokonce za 7,6 milionu. Za kolik jsou běžně zemědělci pojišťováni? Samozřejmě dráž než za těch 7,6 milionu. Speciální odbornost přitom musí zemědělský podnik uplatnit nejen při pojišťování, ale i při vymáhání pojistné události. Když se podíváme na silný globalizační podnik, vidíme, že je schopen vytvořit právnickou kancelář zaměřenou na pojišťovnictví.

Jiná kancelář řeší zajištění surovin. Jeden kilogram čistých živin dusíku se prodává zemědělským podnikům za 8 až 27 korun. Tu nejnižší cenu však dostane pouze silný podnik, který to koupí přímo ve fabrice. Pro ostatní podniky to zprostředkovávají nejrůznější překupnické organizace, a každá si na tom přisadí. Navyšují cenu hnojiv nejrůznějšími způsoby. Dají zemědělcům hnojivo na drahý úvěr, proti kterému koupí sklizeň za nízkou cenu. Takových metod, které se liší nejrůznějšími triky, je asi dvacet. Tomu může zemědělský podnik čelit jenom specializovaným útvarem, jinak budou nakupovat hnojivo za nějakých dvacet korun, takže sklizeň je od začátku ztrátová.

A můžeme pokračovat ve výčtu klíčových činností, které je třeba svěřit specializovanému realizačnímu podniku - prodej výrobků, zahraniční obchod, výzkum. To všechno jsou věci, které jsme tak ve Slušovicích řešili i dříve a vydělávali na nich peníze.

xxx

František Čuba pak pobaveně vypráví příhodu, která úplně s výkladem nesouvisí, ale osvětluje ho z jiného úhlu:

Asi před dvěma týdny tu byl na návštěvě bývalý federální premiér Lubomír Štrougal a vysvětloval nám, proč k nám předtím nikdy nepřijel. Říkal, že nemohl, protože kvůli našemu JZD čelil neustálým útokům. Gustáv Husák si vždycky nechával všechno o Slušovicích v novinách červeně podtrhnout, v pátek, sobotu a neděli neměl co dělat, sedl si v Lánech, a teď to studoval. A v pondělí si hned zavolal Štrougala.

Když jsem k němu přišel do kanceláře, vidím, jak tluče hůlkou o zem. Povídám si, to je velký průšvih, vzpomíná Štrougal.

Lubo, kolik jste dali Slušovicům peněz?, obořil se na něj Husák.

Nic jsme jim nedali.

Kurva, to mi neříkej, to není pravda. Jestliže zvýšili tržby o miliardu, tak jste do toho museli minimálně půl miliardy vrazit. Nedělejte ze mne blbca! Zjisti mi odkud sú ty peníze! Sú to ruské peníze, nebo arabské peníze, nebo americké peníze?

V roce 1988 jsme navýšili zisk asi o 212 milionů korun, vzpomíná Čuba. Z toho asi 105 milionů vzniklo využitím nových poznatků ze světa. Denně ve světě vzniká 1000 patentů, to je asi 350 000 ročně. A tak jsme měli kanceláře, kde seděli chlapi, nechodili ani na pole a neustále zjišťovali, co je ve světě nového a jak bychom to využili. Tím vytvářeli podniku zisk. Tohle nedokázal Husák pochopit, a tak měl pořád starost, kdo nám dává peníze.

xxx

K tomu, aby mohla zemědělská firma vydělávat, musí mít zabezpečen vědeckotechnický rozvoj. My jsme měli v JZD kanceláře, které neměli jiný úkol, než sledovat novinky, které ve světě vznikají a týkají se našeho podnikání. Tyto novinky se dávaly našim lidem k dispozici a oni měli možnost s použitím těchto informací něco nového vytvořit. Zavedli jsme systém technických rad. Technická rada zasedala každé pondělí a tam se mohl každý přihlásit, že nabízí nějakou novinku. Například někdo řekl, že nabízí nový stroj, a ten stroj přinese milion korun zisku. Když to tam takhle prohlásil, tak vedoucí plánovacího útvaru mu hned navýšila plánovaný zisk o ten milion, a zvedla mu tedy i povinné odvody do podniku. Nemohl tedy vykládat že to přinese milion, kdyby si tím nebyl jist.

Proč do toho tedy šel, když to bylo tak tvrdé? Potřeboval to do hodnocení. Když nebude mít na konci roku dobré hodnocení, sletí z funkce i z platové kategorie. Aby dostal dobré hodnocení, musel přijít s novinkami a ty předvést na technické radě.

Měli jsme hierarchii náměstek předsedy, ředitel závodu, vedoucí provozu. Nižší vedoucí pracovník po úroveň vedoucího provozu musel zvládnout veškerou výrobu. To, co bylo navíc, počínaje ředitelem závodu, nezodpovídal za to, že to všechno běží, to znamená, nemusel řešit operativní problémy. Zodpovídal za to, že jeho jednotka, třeba podřízený závod, ročně zvýší některý ze základních ukazatelů o 30 procent. Buď zvýšil tržby, nebo zvýšil zisk, produktivitu práce, ale minimálně o třicet procent. To byl hlavní úkol ředitele závodu a vyšších. Náměstci předsedy už měli na starosti strategii, museli zabezpečovat výhled na několik roků dopředu. Neměli to jednoduché, protože předseda zadával i výhled na dvacet roků dopředu.

Koncern tedy musí vytvořit 14 až 20 takových organizačních jednotek nebo jakýmkoliv způsobem zabezpečit tyto činnosti, aby se dosáhlo toho, že podnik produkuje zisk a funguje samostatně.

xxx

Musíme si také uvědomit, že v příslušném teritoriu je velké množství velkých, středních a malých podniků. Teď je snaha podporovat rozvoj velkých podniků a malé podniky postupně likvidovat. To by se mělo přehodnotit.

Třeba ve Slušovicích byla jogurtárna, která produkovala dva tisíce tun jogurtu ročně. Tuto jogurtárnu dostal jeden náš družstevník, ale moc si s tím hlavu nelámal a prodal to firmě Yoplai. Tato firma měla ještě druhý stejně velký závod. V současné době jsou oba závody zrušené, technologie byla převezena do Jižní Ameriky, a místo toho Yoplai postavila ve Francii novou jogurtárnu s kapacitou 200 tisíc tun jogurtu ročně. Teď na tom ušetří nějaké pracovní síly na jednotku výroby, ale nikdo nebere do úvahy, co budou dělat ty obrovské přepravní náklady, když se bude mléko svážet a produkce rozvážet na takové obrovské vzdálenosti.

Když jsme tu naši jogurtárnu stavěli, tak jsme si vynutili, aby to byla nejlepší jogurtárnu na světě. Když se to teď likvidovalo, tak jsem se tam byl podívat. Yoplai tam dodala i další technologické prvky, ale tyto novější prvky nepřekonaly úroveň toho, co jsme tam měli postavené jako nejlepší na světě. Tím chci říci, že i zemědělský podnik je schopen dosáhnout takové úrovně výroby a prosperovat.

xxx

- Proč je na tom naše zemědělství tak bídně? Je to neschopností, nebo korupcí?

To taky. Ale nejhorší je to, čemu se říká – poturčenec horší turka. V letech našeho působení se o nás říkalo, že jsme moc vpravo. Jen se karta obrátila, začalo se na nás útočit, že jsme moc vlevo. Řada lidí se prostě uměla velice rychle přeorientovat na nové podmínky, a protože to bylo americké, tak teď budeme poklonkovat Američanům. Předtím to bylo ruské, tak jsme poklonkovali Rusům.

- A čekáme na Čínu.

No jasně, pokud vyhraje.

(Pokračování najdete ZDE)